当人们不再用异样的目光和奇怪的逻辑去审视安利时，你会发现安利中国成功的真相并非直销二字如此简单。某种意义上，直销只是安利中国的皮肤，薄薄的表层下隐藏强大繁复的系统。  

        过去的电报API：chatgougou.xyz几年，人们对直销太过于敏感。究其原因有三，一是数以十万计的普罗大众参与其中，从一个单纯的推销行为演化成一个令人瞩目的公众事件；二是制度的设计让安利的销售体系坚不可摧，这看起来有一种“商业宗教”的嫌疑；三是它是一间跨国公司，这一身份多少会让人感到异样。但是，商业本身就是一个组织，疏或紧都基于企业的战略与战术，如果一味对直销另眼相看，恐怕过于淡化商业的意义，而刻意强化了道德、律令的主体。当年三株动用十多万民工到农村刷墙、派单时，无人质疑其营销行为的不妥与不当；娃哈哈用严密的“联销体”组织来笼络经销商时，更是被视为高明。因此，单纯地就商业谈商业，就模式谈模式会显得纯粹。人们看到了安利具有争议性的外表，而我们则旨在挖掘它鲜为人知的内在，这才是它带给营销人最有价值的部分。  

          不可否认，安利看到了梦想的价值，通过各种手段协助人们实现梦想并为公司带来利润。安利与娃哈哈的最大不同在于，后者激励的是生意人，而前者激励的是老百姓。这是安利最具争议性的地方，也是人们另眼看安利的“可疑之处”。但这是直销的本意，也是推销的真谛，无数成功的企业以此谋生，其中不乏戴尔这样的跨国公司。究其本，直销是一种放之四海而皆准的商业模式，安利只是在国家政策许可的范围内将之做到了极致。 

        以旁观者的身份去看安利时，我们惊异地发现它与人们想当然印象中的不同。人们以前认为，安利是一间凶猛的掠夺型公司，可在郑李锦芬、黄德荫等高管层身上看到更多的是他们的“儒商”特征；许多人想象，安利是一个不负责任的跨国公司，只会赚一把就走，可我们发现他的许多决策都体现出了根植于中国的决心，也表现出了“企业公民”的责任；也有一些人认为，安利是喜欢打擦边球、玩猫捉老鼠的公司，可我们看到的却是安利为中国积极变身、艰难转型的努力与付出；人们也以为，安利是一间以忽悠和夸大其词为手法的公司，可我们看到的是它为建立市场秩序壮士断腕、厉行禁止的坚决态度；也有人认为，安利单纯以模式取胜的公司，可细细梳理我们惊觉，它功能强大、高效反应的后台系统才是它无往不胜的关键。人们发现了它的暗点，我们看到了它的真实。

        其实，如果深入市场，你会发现更多。这是一个出乎你意料之外的世界，推介、Telegram账号：chatgougou.xyz培训、会议、购物、配送、互联网、生产甚至财务，这些每个企业都具备的要素在安利得到了无限放大。它的成功只是这些要素共同作用力的一种自然体现。直销是它的外衣，而系统才是它的内在。《新营销》用深入的采访和调查，试图探掘隐没在深处的密藏，而它才是安利之所以不可逾越之所在。

        安利的背面

        尽管直销体系已发生彻底的改变，但对安利来说，精心打造的系统使之有了再次超越历史的本钱。

        “2012年安利中国的销售额要比2006年翻一番，超过240亿元人民币”，郑李锦芬在许多场合如此强调她的决心。2006年是安利最敏感的一年，这一年的12月，这位安利中国董事长因为拿到直销牌照而悲喜交集。解决了最为关键的“准生证”问题，郑李锦芬终于可以大胆预测一下未来4年的销量了。

        6年翻一番，到底是一个豪言壮语，还是一个保守的预计？如果拿安利近三年来的销售增长相比照，每年平均增长15％并不是一个夸张的数字。即便与同期进入中国的跨国公司相比，这也不是一个过于激进的预期。让人们产生疑虑的是，直销制度变革后，它靠什么来延续过往的加速度。可，安利是一个善于创造奇迹的公司，在中国，从来没有一家跨国公司经历如此多的困顿与艰辛，也没有一家跨国公司如安利般如此有韧性和决心。

        现在安利中国上上下下比以往任何时候都有信心超越历史，以前处处掣肘的它不敢大步向前，如今最忧心的问题已尘埃落定，未来未尝不是一个契机。进入中国的十三年间，安利从来都不是赌徒，它一向小心翼翼地行走在规则之内。积蓄了能量、也冲在了最前面的安利已安然渡过危机，未来的几年它将迎来又一轮领跑的机会。

        直销牌照的天然门槛已净化了行业的氛围，在有利的环境下，安利的步履可以更加轻盈了。尽管直销体系已发生彻底的改变，但对安利来说，精心打造的系统使之有了再次超越历史的本钱。如果研究安利这几年的发展曲线图，安利精心构建的以销售管理系统和培训体系为核心的系统自始自终发挥着关键作用，而对产品等支撑企业发展的基本点的苛求使之获得了强大的抗风险能力。同时，累积了多年的产品口碑和全球近10万个品种的庞大产品库品牌美誉度，无形中让安利拥有了最好的博弈本钱，而这使为安利及其商业伙伴创造源源不断的利润成为了可能。

    营销让人们看到了安利的强大躯体，而系统则带给了安利健康强壮的体魄。其实，在郑李锦芬说出“销售额6年翻一番”的计划时，她已悄悄批准了一项投资高达2亿元的培训预案，它的投入相比2007年也翻了一番。“让学员像沉迷于网游一样参与到学习中来”，按照安利中国培训中心院长刘明雄的设想，“这将使安利获得无法替代的竞争优势”。像网游一样的Telegram会员：chatgougou.xyz远程培训系统只是安利“健身计划”的一部分，未来，层出不穷的组合拳将增强其安利内功，助其实现目标。  
         

    对于未来的六年期目标，郑李锦芬有着缜密的测算和周密的安排。新年伊始，2008年的计划便提上了日程：2008年，安利计划将店铺数量拓展到227家，覆盖186个城市，并将在北京、上海和广州设立旗舰店，今年安利中国公司业绩增长将达到12%。以前的安利太过于依赖直销的单一路径来发展自己，而现在，其他直销巨头和它站在了同一个平台上，同驭直销、店销和经销三驾马车的安利急需要向人们证明，自己仍是不可超越的领导者。 

        培训的价值

        2月1日，上海。看着窗外纷纷扬扬的大雪，刚刚参加完电视台节目的刘明雄有些担心回不了台湾过春节。女儿刚刚参加完台湾高中的毕业考，女儿的成绩直接关系到录取到什么样的大学。这么多年来因为忙碌，刘明雄一直将家人的照片带在身边。身兼安利大中华区副总裁、安利台湾及菲律宾区总裁及安利中国培训中心院长三职的刘明雄，已无法自由安排自己的时间。面对突如其来的大雪，他坦言，“2008年注定将是更忙的一年”。

        和往常一样，一直在幕后的刘明雄像空中飞人一样奔波在各个城市，只是如今他越来越多地出现在前台。这一次，他作为安利公司的代表，领取了“中国最具影响力跨国公司”的奖项。在现场，他不失时机地推广了安利的人才理念，“给别人带来快乐和满足自己也就得到满足，这便是安利中国所追求的幸福感”。作为主管培训的副总裁，刘明雄很清楚未来安利的平台不仅仅是为了吸引更多的人参与其中，更是为了让所有的利益相关体感到“幸福感”。对于直销员来说，幸福感直接体现在轻松、惬意地享受推销的乐趣。

        如果到广州天河北或体育西路的咖啡厅和茶馆，会经常看到三三两两地聚在一起聊天，他们看起来似乎很悠闲，但如果你看到桌面上的笔记本电脑，你才会发现他们原来是在工作。这是安利销售人员工作与生活的一个场景，如今，他们不仅将销售移集到了咖啡厅、茶馆这样氛围轻松的环境里来，甚至连上课受训都放在了这里。

        “在课室里接受老师们的培训将是其中的一个部分，今后，将有更多的人将接受网上的远程培训”，在刘明雄的眼中，这种一改传统灌输式的、像玩网游的培训方式将为受训者带来快乐和满足感。按照他的乐观预计，今后将有数以十万计的直销员会享受其中，接受互动、有趣而实用的培训。

        在安利中国，刘明雄所领导的培训中心是一个中枢机构，每年有数十万人的电报会员：https://tegramm.win安利直销员到此受训。这是一个“梦想的孵化器”，也是一个百万富翁级的联合大学，它提供世界上最新的书籍，磁带、光盘和培训服务，力图为每个人量身定做一整套培训计划。对那些怀揣梦想的人来说，寻找做安利的正确途径，如同唐三藏西天取经一般曲折，在寻经的道路中，每个人都有自己的方法。然而，千式百样的推销方法背后隐藏着极大的不确定性。这对销售并没有太多益处，反而极有可能会触发危机，给管理带来层出不穷的麻烦。

    培训称为从事安利事业的“工具”，它们对直销员来说，就像锤子和锯子对木匠来说那样重要。在产品更趋同质化的情势下，它被视为安利得以高速发展的秘密武器。

有人批评，安利的培训是一种“洗脑行为”，旨在将直销员变成永动的推销机器，但刘明雄却认为，设立培训中心的意愿是让每个人都成为销售高手，实现自己的财富梦想。“安利十分重视培训学员的理性，包括请名校老师上市场学等与直销有关的基础课程，以提高直销员的实际能力”，刘明雄说，“我们深知直销员的弱点，但培训的目的决不会是让他们盲从，看看安利高达40％的直销员流失率就知道了。”

        实际上，培训中心在发掘人的推销潜能的同时，也积极推广个人对生活的积极态度。直销员在创立自己的事业过程中，难免碰壁。在这种情况下，保持乐观、坚韧的心态就尤为重要。解决的办法是用积极的心态来化解消极的情绪，这些方法可以来自于人与人之间的交流，也可以来自培训的现场。

        每年，安利都要为培训付出数以千万计的费用，尽管将有相当费用会因直销员的流动而浪费，但安利依然下了大决心在培训上与竞争对手一较高下。“安利年均在每个员工身上花费的培训费用平均为3300元， 2007年一年的培训费用便已超过了9000万元。”刘明雄认为，这些钱打造的是安利的“核心竞争力”。

        有趣实用的培训会吸引更多的人汇聚到安利的周围，但让所有的直销员通过培训后成为精兵强将，并不是一件容易的事。在业外人看，直销员数量越庞大、店铺越多似乎业绩越好，但业内人士却担忧，如何却化解庞大的组织所带来的压力。如果不在会议、培训以及销售管理上有着极为严密的组织和计划，人员暴增所带来的负荷能将一个企业压垮。如何在既定的战略布局下提升单个直销员的业绩，是安利未来几年内真正关注的议题，也将是刘明雄接下来的考虑焦点。

        对直销员的不设限，为安利在直销员规模的扩张提供了无限空间，但对目前的安利而言， “将优秀的电报账号：https://tegramm.win直销员留下来并让其创造更多的价值”被摆放在了同等重要的位置。这不是一道顾此即失彼的算术题，也不是一道鱼和熊掌的选择题。对于目前的安利来说，人数规模和单人效益都是两个无法舍弃的“熊掌”。放弃前者，就意味着将大大减缓发展节奏，并极有可能会让对手抢占先机；割舍后者，则意味着对现有团队管而不理，最终削弱团队的战斗力和凝聚力。

        从几组数据中，我们可以感受到郑李锦芬的决心。尽管安利2007年销售额高达138亿元，但在一些指标上却逊于主要竞争对手雅芳——这家以化妆品销售见长的直销公司，目前在中国拥有5000多个销售及服务网点和622148名直销员，分别是安利的22倍和1.6倍。可以做一个反向假设，如果安利拥有雅芳同样多的销售网点和直销员，那将为安利创造多少收益？即便是最保守的估计都能比现在的130亿高出一倍，但这有一个前提：保证到平均每个直销员的销售额不低于现在的水平。

        对手的崛起让安利有了规模上的压力，但要真正取得质的突破，还得在系统内找效益。当郑李锦芬同意刘明雄两个亿的培训预算时，想必也看到了与对手之间的差异。不过在安利的高管层看来，安利中国在未来遭遇的最大挑战不是来自对手跑马圈地式的竞争，而是自己能否建立不可逾越的竞争优势。这就要求安利在精益管理上做得更多，从人海战术中解脱出来打一场系统战。目前，安利投资培训所产生的效力正在显现，“安利成为了整个中国直销业的黄埔军校”，一位资深的直销研究专家说，“这个行业中，业绩最出色的直销员多数受过安利的培训，而安利平均每个直销员的销售额比同行高出数倍。”

    物流效益  

        一月中旬的中国迎来了一场三十年来罕见的寒冷天气，冰雪将无数的运输车辆堵在了路途中。“这些都是顾客预订的产品，本来给客户承诺是五天运到，由于冰雪封路，合作的物流公司歇业了，看样子即使加一倍的货运费，这些产品恐怕半个月也无法送到。”武汉人陆勇面对办公桌上的几箱安利产品一筹莫展。对陆勇这样的小生意人来说，运费不仅是他最大的一笔费用支出，而且关系到至关重要的生意信誉。此刻，他最担心的是那些老主顾因为等不及而订其他人的货。  

          远在千里之外的广州，安利大中华储运副总裁许绍明正加班加点部署应对这一场春节前的运输挑战。在全国，安利在31个省、直辖市、自治区开设有店铺，其中最远的一个店铺在新疆库尔勒，距离广州总部达6800公里。这种席卷全国的恶劣天气，这么多的店铺，这么远的距离，无异是对“大管家”许绍明的一场大考验，也对安利的储运系统构成了极大的挑战。不过，应急的预案早已在大风雪降临前就已做好，对全国21个外仓的库存调度也有条不紊地进行着。 

        这并不是他加盟安利以来的最危机时刻，1995年与1998年的两次退货潮已让许绍明有了充分应对危机的经验。尽管这是一场不可抗力的天灾，但许绍明同小生意人陆勇一样，希望通过非常时期用非常之策来体现出安利无比珍视的信誉。这可能意味着付出更多的成本，但无疑是值得的。

        安利储运体系的快速反应得益于高效的系统，这已成为了它有别于其他公司的重要性标志。其实，早在安利中国将功能强大的AS400系统上线时，就已看到了它的与众不同——即便面对类似于雪灾这样复杂多变的情势，也能看到安利应对危机时的气定神闲。事实上，填写一张订单到产品送达手中，是一个由无数个流程所汇聚成的复杂过程，而许绍明掌管的储运部是整个流程的“最后一公里”。

        每月，这个部门都要将180万张订单兑换成产品运送到各个市场手中，同时，它要从全国数十万直销大军的手中接收退回产品。顾客的每一个闪念，都将催使整个系统高速运转一次，而系统处理最终的结果直接关系到顾客对安利的好感度。

        从2002年安利建立起一个超大型的“五星级”物流中心开始，许绍明掌管的部门被当成一个至关重要的“要塞”。

        像星星一样散落在全国各地的店铺，除了日常的买卖外，在周边市场供给告急时，它可根据市场的盈缺及时补给货源。安利的直销员分布广泛，其中相当一部分活跃在县乡一级，货卖完了他们习惯去就近的安利专营店里去拿货；而有些更偏远的店铺，如新疆库尔勒店，运输不便、储运成本高，但销量一直不错，也是安利全国布局中不可或缺的棋子。如果储运系统不能和那些分散的店铺及时对接起来，货还没有运到那里，恐怕就已成为积压品了。市场的每一个细微变化汇集、累加，反应到许绍明这里就成为千头万绪、错综复杂的问题，显然，单靠原始的手段无法理顺，这得借助系统的力量。

        在物流中心有一台体积庞大且计算精密的服务器，每时每刻，它都要实时处理、分析从四面八方传输的数据，并及时将结果传向美国总部。足不出户，安利的高层就能洞悉仓库里的每项产品的生产日期、销售数量、库存状态、有效日期、存放位置、销售价值、成本等数据。这是AS400系统的功劳，这个耗资近9千万的系统是物流中心的“大脑”，指挥着广州总部4万平米中心仓库和分布在广州、上海、北京、西安、沈阳等地6.8万平米外仓操作人员的全部工作。

        “物流中心团队中超过60%以上是物流及店铺营运专业管理人员”，许绍明说，“传统的物流中心业务如运输被外包出去，由较少的人员管理。”IT化的一个重要成果是降低成本、提高效率。安利的储运成本仅占全部经营成本的4.6%，远远低于第三方物流公司10%的目标，并且平均供货期缩减至两至三天，远低于行业平均周期。

        对于像安利这样的直销公司，除了销售的利润外，最能给企业带来效益的部分恐怕是供应链整合了。中国直销公司的一个普遍做法是建立第三方物流，这往往意味着付出10％甚至更高的运营成本。它们成为了物流公司大力争取的优质大客户，也是带给物流公司最多生意额的一个群体。物流外包的一个目的是提高效率、减少复杂的运作环节，但最后却牺牲了成本。精打细算的安利中国逆潮流自建物流中心，并超前在“软”“硬”组件上投资一个多亿，显然是为了持续稳定地获得长期的效益。省钱还不是唯一目的，更重要的是要为“安利未来的井喷式发展起到关键支撑作用”。

        其实，现实让安利不得不做出这样的抉择。“中国的法规要求直销企业在中国必须设立标识明显的店铺,这样消费者可以非常方便地去退货”，安利全球董事长史提夫•温安洛在中国访问时曾说。安利中国一直坚持业内最自由的退换货规定：只要产品30日天产品未开封，就可以办理退换货。这样一来，店铺就成为了退换货的“办理处”和“集中区”。

        1995年、1998年安利中国曾发生过两次退货潮，在退货高峰期，曾有销售人员不分昼夜排起长龙甚至安营扎寨，要求退货。这给物流一直外包给第三方公司的安利带来了极大的挑战，虽然那时它已在多个城市建了外仓，但这些仓库只是中间站，无法形成了一条与市场联为一体的“大动脉”。储运部的工作人员，每天都在为店铺、仓库、物流公司间来回奔走，疲于应对。

        每天，物流中心有超过100万件产品要从仓库地发送出去，为了保障市场供应，仓库里至少要保证到同样数字的必要库存产品——这些产品几乎要占整个4万平米物流中心的90％空间。仅靠外仓远远不够，一旦发生类似的退货潮，许绍明就要四处去找地方放货。

        推向市场的产品越来越多，物流软硬件的不断升级在所难免，而第三方物流公司很难做到。拿库内温度来说，“家居护理品和营养保健品、美容化妆品对室温的要求是不同的”，这就要求用不同室温的库来存放不同的产品。“对一些特殊存放要求的产品，第三方物流公司不太可能给你造一个库”，一位物流业资深人士说，“它们更不可能量身定开发一套系统，实际上，它们承担的是传统的仓管、货运工作。”如今，物流中心、外仓和店铺构成为一个紧密协作、高效运转的“肌体”，而各种疑难杂症将在这里免疫，那些不曾发生过的紧急情况也能轻松得到解决，包括这场雪灾。

        根据中国直销市场的特殊性，安利利用高科技的电脑系统兼并第三方物流公司来解决存在的问题。由于市场需求的千变万化，单靠系统，公司的进、销、存往往难以精准把握。每逢新品上市或促销推出，以及月末之时，广大营销人员和顾客购货都比平时踊跃得多。受营销人员购货习惯的影响，此时的信息系统若显示“库存充足，不需要补货”，许绍明反要格外留意，因为营销人员的“抢购”行为很可能会快速传导而造成紧俏货品迅速脱销。电脑系统能根据市场，计划三至两天的供应量，但大多数直销员按购买习惯直至月底才提交订单，这样就产生了周期性的进货高潮。同样状况，也会出现在一个季度、一个年度的最后几天。在安利工作了十多年，许绍明对市场的需求了如指掌，而对座下将士，他也要求他们必须明察市场和洞悉规律。对这个一手建立起来的后台部门，许绍明的期待是，不仅要成为成本效益中心，更要成为因应市场变化的快速反应基地。看来，他已做好了迎来安利下一个井喷的心理准备。

        销售后台

        直销业人士大都不对电子商务当回事，甚至会轻视它。1999年11月，美国雅芳电子商务网站上线之时，就遭遇过直销员的集体抵制。时隔九年之后，电子商务不再仅仅是一张时尚闪亮的名片，而直销公司也不敢再忽视它——因为仅淘宝网的一个化妆品频道，其销售额就超过整个雅芳中国的营收。

 幸运的是，安利中国一直将数字化战略视为支撑其未来发展的一个关键点。这几年来，安利中国一直比照美国的兄弟公司捷星公司，上安利易联网，建IT项目，甚至有赶超之势。虽然兄弟公司在北美的电子商务网站中已排名前五，并在当地产生了超过80％的销售额，但在中国，这一套并不能完全行得通，这里有自己的“CHINA”规则。  
          在安利的全球体系中，中国已成为热门话题。独特的中国基因让安利中国走了一条有别于任何市场的商业模式。它既不像捷星，一门心思扑在电子商务上，也不像美国总部，靠地面部门攻城掠地，而是嫁接两者的优势将实体店铺植入其中，设计出了一套行之有效的商业体系。
     
 
;  从本质上看，安利中国没有将自己看成是一个外国公司，它骨子里的“和合之道”根深蒂固。安利中国董事长郑李锦芬和总裁黄德荫是最好的诠释者，在这两个最高领导者身上，很难看到“霸气”、“直接”这两种西方人典型的特征，他们给人的第一印象是“儒雅”、“韧性”。这些可以看成是解释安利对中国始终不离不弃、如此重视培训教育和精细化管理的很好理由。像捷星的成功经验，安利都要用中国式的中庸眼光好好打量，细细改造，以其符合中国的商业标准。从根植中国，到影响全球，安利中国成为了跨国公司本土化的模范生。 

        不同于捷星的开放特征，安利中国的互联网核心项目“安利易联网”并不对所有的网上冲浪者开放，必须成为安利的“优惠消费者”和“营销人员”后才有权限进入，并在上面购买产品。看来，安利中国目前没有打算通过互联网来招募更多的直销员，而是将之视为“虚拟的会员店”。在标准的IT英雄看来，这似乎是违背互联网共享的原则，它既不追求点击率，也不大力发展会员，显然只充当了安利直销体系中的一个工具，更准确地说，它就是一个闲人免进、不对外开放的“网上商店”。

        截至2007年12月，安利（中国）在IT方面累计投入5.1亿元人民币，能够完全支持每星期100万份订单的业务量和每年300亿元人民币的生产能力。

        在安利大中华区电脑资讯副总裁杨海鹏看来，“帮助企业节省多少成本或增加多少产出”固然是一个基础考虑，但是“给管理层正确决策、为营销人员提供优质服务、拉近企业与顾客距离，利用创新提高企业业务应变能力，同样是非常重要的”。这看起来有理想主义的成分，但也看得出来，安利高管层对于IT管理的无比重视与无比信赖。

    自开业至今，安利始终致力于系统的不断改进和完善中，从而能为直销员提供更加周到便捷的服务。其中，安利店铺销售系统就是一个很好的证明。当前，店铺销售系统已升级更新至第四代，是一个基于互联网的多元化平台，方便直销员在任何地点、任何时间进行订单交易，其先进的三层架构能够支持超过10，000个终端。通过内网直接整合刷卡支付功能，预计每年可节省刷卡手续费约1500万元人民币，并有效提高了财务对帐的准确性。同时，第四代还整合了易联网、电话语音、手机WAP等销售平台，集中管理全国所有销售数据，减少异构系统之间的数据传输，降低误差发生率。

        自始自终，安利对IT创新一直兴趣不减，且乐此不疲。仅安利中国的官方网上罗列的“电子商务全接触”就多达7种（安利易联网、电话语音服务系统、电脑语音订货系统、安利手机信息服务、安利邮件信息服务、安利手机网站、复合式家居送货服务），这些都是时下最新潮的玩意，通常运用于高科技企业中。直销员置身安利的店铺，恍若到了某个电信营业厅：移步到客户自助终端，可以查询产品、点播感兴趣的视频，也可以像打印电话清单一样将自己的积分打印出来；想买产品，碰巧身上没有带钱，那么就拿出安利中银联名信用卡到早已等候多时的收银机刷一下。对那些不想费事跑路的直销员，安利易联网可随时随地为你效劳，只要点击几下鼠标，全部交易程序几分钟搞定；安利手机信息服务也会定期将公司最新的业务通知、促销信息以及个人积分，及时地呈现在你的面前。这是一个“懒人”直销员的理想世界。

        不仅如此，为了更好地提升直销员的素质和工作技能，安利电子学习平台在经历了几次改版后，向直销员推出了一系列全新而充满个性化的栏目，使他们可以足不出户地按照自己的方式选择任何时间来完成学习。同时，为了让更多的直销员参与学习，系统也将开放人数从过去的10万扩大到40万。

        最大限度地将直销员从繁冗的交易程序中解脱出来，使他们有更多的精力投入到推销这一核心工作中去，是中国醉心于这些工具的理由和动力。这一切是为了促使直销员最大程度产生销量，为了达成这一终极目的，它甚至为直销员提供了灵活的财务金融服务。对一个经销模式的日用品企业来说，赊账是最大的禁忌，许多体型巨大、外表强壮的公司皆因账款难收，导致资金流断裂而“猝死”。由于安利所面对的经销商大多数是个人而不是公司，信用卡的推广与普及正好帮助解决了安利最为头痛的支付问题。同时，它还执行了一个较为灵活的付款方式。“它允许预存一部分现金，必要时，它也可以允许一定的赊欠”，一名安利直销员介绍说。这一做法无形中“粘住”了更多的直销员，提升了企业忠诚度，促进更多的销售实际上，而直销员赊欠所产生的收益也能贴补开销。

        无论是易联网、语音购物、公共网站、电子学习平台、物流储运体系还是金融服务平台，都是围绕直销员这一中心。在安利中国，每一个销售行为的背后都由无数的系统支撑着，交易的达成只是众多强力作用下的临门一脚。当人们肤浅地认为直销以人海战取胜时，安利中国展现了一个不一样的直销隐秘世界。这个由电缆、高科技机器、运算复杂的软件、后台强大的网站和无限人脑智慧所构筑的复杂系统，诠释了“优秀的直销是怎样炼成”这一浅显道理。

        市场正在发生变化，产品层出不穷，系统上的竞争最终决定战局。在直销模式大同小异的今天，安利中国费尽气力所打造的系统正将它推到了一个不可逾越的高位上。

    作者: 刘波涛